从“海信电视，中国第一”、“中国第一，世界第二”到“海信100吋，世界第一”，各项全球顶级体育赛事场边，海信广告语的变化，充分暴露了其全球化、高端化的野心。
巨额体育营销的投入，的确给海信换来了品牌知名度，却未能带来盈利水平的显著提升。特别是其境内外毛利率严重倒挂，未能实现从“声量”向“利润”的转化。
这，或许会是海信全球化、高端化征途中最大的障碍。
境内外毛利率“倒挂”
海信的全球化，似乎陷入一场“高投入、低毛利”的悖论。这种悖论，在海信视像、海信家电的财报数据里，清晰且刺眼。
海信视像2023年境内毛利率23.47%，境外仅13.21%，相差10.26个百分点；2024年境内为22.58%，境外降至10.91%，差距扩大至11.67个百分点；2025年境内毛利率回升至23.58%，境外仅有12.03%，差幅定格在11.55个百分点。
海信家电的这种比对更加突出。2023年境内毛利率31.91%，境外10.20%，相差达21.71个百分点；2024年境内30.73%、境外11.38%，差幅19.35个百分点；2025年境内29.85%、境外12.59%，仍相差17.26个百分点。
在此期间，两家公司的海外业务的重要性持续提升。2023年，海信视像境外收入就已超过境内，到2025年，营收占比已达50.68%，撑起了营收的半壁江山。同期，海信家电的境外收入占比，也从32.62%增至43.13%。
境外收入持续增长，盈利水平却未同步提升，这是海信全球化最明显的矛盾。
对比主要同行，海信的境内外“利差”几乎是行业独一份。2025年，海尔智家境内外毛利率差幅仅4.23个百分点（境内28.81%、境外24.58%）；TCL电子相差6.7个百分点（境内21.7%、境外15.1%）；美的集团已连续多年境外业务毛利率超过境内，2025年分别为26.60%和26.24%。
通过以上数据对比不难发现，对于海信而言，其全球化问题不在于“出海难”，而在于“盈利难”。这与海信持续加码体育营销、追求高端化，形成较大反差。
近些年，海信频频押注顶级体育IP，连续赞助三届世界杯、欧洲杯，叠加世俱杯、澳网等合作，投入巨大。体育赛场边的广告牌，的确为海信换来了声量，近十年其全球品牌知名度从37%升至59%，海外市场份额持续提升。
然而，巨额投入产生的声量，为何没能同步转化为财报中的利润表现？
海外高端化遇梗阻
海信海外毛利率偏低、高端化受阻，并非单一因素导致，而是多重短板叠加的结果。
产品结构是其毛利率内外倒挂的主要原因。事实上，海信的产品早已完成高端化布局，2025年，海信视像的75英寸+大屏占比达39%，Mini LED占比23%，激光电视全球市占率更是高达70%，这些高毛利产品持续拉动境内毛利率攀升；海信家电的平嵌冰箱、真空磁保鲜冰箱、热泵洗烘套系等中高端产品占比大幅提升，足以支撑境内高毛利水平。
但海外市场，海信仍在“以量换价”，以中低端性价比机型为主。据相关研报，海信海外产品的定价普遍低于三星、LG等国际品牌，高端产品占比不足，Gorenje、ASKO等高端品牌也未能形成放量。
渠道模式的差异，则直接决定了利润的留存能力。国内市场，海信深度掌控全链路，采用“直营+核心经销商+电商”模式，自建仓储、物流、售后体系，渠道利润留存率高。
海外市场海信以“买断式出口”为主，主要依赖当地代理商、连锁商超，比如欧洲的Media Markt、北美的Best Buy等。这种模式下，海信仅赚取出厂价与生产成本的差价，渠道推广、售后、仓储等环节的利润，均被当地代理商拿走，毛利被大幅压缩。
对比海尔，区别一目了然。海尔通过并购GEA、Candy，实现“本土化研产销”，海外自有渠道占比高，形成了较强的盈利水平。
顶级体育赛事的营销，解决了“让海外知道海信”的问题，却没快速形成高端认知。在海外，海信的品牌认知仍停留在“高性价比”层面，与三星、LG、索尼相比，缺乏高端心智支撑。
“声量”如何转化为“利润”
海信的海外盈利不足，是其全球化战略节奏失衡的结果。前期过度追求规模扩张与品牌曝光，忽视了产品、渠道、品牌的协同升级，直接导致体育营销的投入未能转化为利润回报。
当然，海信并非无牌可打，其具备技术、工厂、多品牌等核心优势，且海外毛利率基数低，改善空间广阔。
破局的关键，不在于继续加大营销投入，而在于精准补齐短板，实现“声量”向“利润”的转化。
摆脱“以量换价”的内卷，首要是将国内高端产品优势复制到海外市场。聚焦欧美核心高端市场，将大屏激光电视、高端家电套系等，与体育赛事场景深度绑定，提升产品溢价。同时，加速Gorenje、ASKO等高端品牌的海外放量，拉齐与主要同行的海外高端化水平。
海信有一定的技术优势，关键是如何将RGB-Mini LED、激光显示等核心技术，变为海外高端化的支撑，向海外消费者传递“海信=高端技术”的认知。
渠道转型是提升毛利率的关键。海信需走出目前海外渠道模式的舒适区，逐步减少买断式出口占比，扩大海外自有渠道、合资公司布局，尤其是在欧美核心市场，直接对接消费者，摆脱对代理商的依赖。
在当前的国际环境下，海信还须继续深化海外工厂布局，扩大境外工厂产能，实现“当地造、当地销”，有效对冲关税与物流成本。优化全球供应链，提升海外制造效率，降低单位生产成本，为毛利率提升释放更多空间。
海信境内外毛利率的严重倒挂，是其全球化发展过程中必须跨越的一道坎。但海外高端化的破局，不能单靠砸钱扩影响，而是要“精准发力”，让声量转化为高端产品的销量和企业的利润，才能真正实现从“中国家电龙头”向“全球高端品牌”的跃迁。
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